Organizasyonel evrim çağında işletmeler geleneksel yapılardan platform organizasyon modeline geçiş yapıyor.
Bu yenilikçi yaklaşım çevikliği teşvik ediyor, inovasyonu destekliyor ve hızlı pazar değişikliklerine uyum sağlama kabiliyetini artırıyor. Önde gelen örnekler, platform organizasyonların dönüştürücü potansiyelini vurgulamaktadır. Ancak bu geçiş güçlü bir liderlik, hesap verebilirlik kültürü ve destekleyici bir teknolojik altyapı gerektirmektedir.
Bu makale Platform Kuruluşu kavramı üzerine bir serinin parçasıdır. Pilotların seçimi ile ilgili ikinci ve ekiplerin ve birimlerin yapılandırılmasına odaklanan üçüncü bölüme göz atın.
Ortak yazar
Emanuele Quintarelli ve Luca Ruggeri
Fonksiyonelden Matrise ve Platform Organizasyonuna
Dinamik iş dünyasında bile, organizasyon yapılarının işlevselden bölümsele ve matris organizasyona doğru evrimi, şimdi platform modeli olarak adlandırılan yeni bir değişim çağına yaklaşıyor.
Bu sadece bir değişim değil, bir devrim. Piyasalar, radikal opsiyonellik ve hızlı adaptasyon gerektiren şekillerde değişiyor.
Bulut, yapay zeka ve diğer teknolojiler sayesinde bireyler ve ekipler hızlı büyüyebilir, büyük etkilere sahip olabilir ve kaldıraç etkisi yaratabilir. İletişim teknolojileri, protokoller ve kodsuzluk sayesinde işlem maliyetleri düşüyor ve kuruluşların dış kaynaklara kolayca bağlanma, yenilikler üretmek için yeteneklerini ve ürünlerini hızla bir araya getirme ve dış ortaklardan oluşan bir ekosistemle bağlantı kurma becerisini geliştirmeleri gerekiyor.
Müşterilerimizle karşılaştığımız soru genellikle geçişin nasıl sorunsuz bir şekilde yapılacağını anlamak ve organizasyonel yapıda mevcut olan insanların ve süreçlerin başka bir organizasyonel değişiklikten tamamen etkilenmeden güzel bir şekilde evrimleşebilmesini, bunun yerine daha yinelemeli olarak evrimleşmesini sağlamakla ilgilidir.
Organizasyonun temel unsurlarının nasıl evrimleştiğini açıklayarak bu evrimi daha derinlemesine inceleyelim.
Fonksiyonel Organizasyon Yapıları
Tarihsel olarak, işletmeler fonksiyonel organizasyon yapılarına dayanmışlardır. Bu yapılar şirketleri pazarlama, finans ve üretimin çeşitli unsurları gibi işlevlere dayalı olarak farklı departmanlara ayırır.
Tamamen işlevsel organizasyonlarda İş Birimleri (BU’s) veya üretim hatları ayrı “işlevler” olarak ele alınır. Örneğin, bir imalat şirketinde bir iş birimi, otomotiv parçaları gibi belirli bir ürün türünün üretimine odaklanan bir bölüm olabilir.
Çok uzmanlaşmış olmalarına rağmen, bu tür ürünle ilgili işlevlerin bağımsız olma kabiliyeti çok sınırlıdır: bu tür BÜ’lerin normalde ayrı K&Z tabloları yoktur ve merkezi olarak sağlanacak diğer tüm personel işlevlerine bağımlıdırlar.
Bunları gerçek BU’s lardan ziyade, değer önermelerinin belirli unsurlarını üretmek için gereken tüm dikey uzmanlığı içeren ancak kendi başlarına çalışamayan ve çok sayıda diğer organizasyonel fonksiyona
[Büyük ölçüde bağımlıyukarıdaki farklı renkler farklı destek işlevlerini temsil eder, gri renkte GTM – Pazara Git işlevi vardır olan “iş kolları” olarak düşünebiliriz.]
Fonksiyonel bir organizasyon – departmanlar içinde – uzmanlaşma ve verimlilik sunarken, bu genellikle departmanlar arası iletişimin asgari düzeyde olduğu veya genellikle başarılmasının zor olduğu silo operasyonlarına yol açabilir.
Bölümlere ayırma, istikrarlı bir iş ortamında, belirli bağlamlarda veya coğrafyada ve işin uzmanlaşabileceği durumlarda faydalıdır. Bununla birlikte, genellikle hızlı piyasa değişikliklerine yanıt vermeyi ve silolar arasında yenilikçi çözümlerin ortaya çıkmasını engeller.
“Projeler” fikri geleneksel olarak işlevsel kuruluşlarda silolar arası işbirliğini teşvik etmiştir, ancak – tipik olarak – proje liderleri genellikle mevcut yapılar üzerinde yeterli güce sahip değildir. Organizasyon içindeki insanlar genellikle kendilerini fonksiyonel liderlerine bağlı ve sorumlu hissederler ve projelerin koordine edilmesi zordur, bu da genellikle karmaşık program ve proje yönetimi ofisleri ve çabaları gerektirir.
Fonksiyonel liderlik, özellikle personel fonksiyonları için, genellikle inovasyon veya müşteri mükemmelliğinden ziyade verimlilik ve maliyet tasarrufu açısından değerlendirilir. Yapısal olarak işlevsel bir organizasyonda müşteri mükemmelliğini savunmak çok zordur çünkü müşteri organizasyon yapısında nadiren dikkate alınır: her fonksiyon bütünün bir parçasına hizmet eder. Nihayetinde insanlar bir “faaliyet”, görev veya işlev üretmek için çalışırlar ve bu da genellikle tek başına müşteri odaklı değer önerisinin tamamını üretmek için yetersizdir.
Bu nedenle fonksiyonel organizasyonlarda en büyük risk, herkesin kendi başına müşteri değeri üretmeye yetmeyen bir görevi yerine getirmekten sorumlu hale gelmesidir. Müşteri değeri, herkesin kendi rolünü özenle oynamasıyla ortaya çıkan bir sonuçtur ve genellikle yalnızca müşteri hizmetleri masaları veya müşterinin sesi departmanları gibi müşteri ihtiyaçlarını ve önceliklerini iletmekte başarısız olabilen özel işlevler tarafından ölçülür.
Fonksiyonel organizasyon doğrudan Sanayi Devrimi’nden ve parçaların fazlalığı fikrinden türemiştir: iyi yağlanmış bir makinede üretim unsurlarını ayırabilir ve insanları birbirinin yerine geçebilir olarak düşünebilirsiniz.
Böyle bir düzende, liderlik tipik olarak çalışma grubunun üzerindedir ve ekip görevlerini ve yöntemlerini yönlendirmek ve yönetmek için yetki ve sorumluluk sahibidir.
Merrelyn Emery’nin sözleriyle, bu tür yapılar “bireylerin parçalanmış görev ve hedeflere sahip olduğu: bir kişi-bir iş” “denetleyici veya baskın bir hiyerarşi” ortaya çıkarır. Bu yapı, çalışanların haklarından mahrum kalmasına ve taktiksel optimizasyonlara yol açabilir.
Bu, işlevsel bir kuruluşun, özellikle kuruluş tek bir ürün üzerinde veya bir ürünün farklı unsurları arasında derin bir dikey entegrasyon gerektiren çok karmaşık ve tam entegre yığınlar üzerinde çalıştığında (bir iPhone veya GPU düşünün) yine de iyi performans gösterebileceği ve harika sonuçlar yaratabileceği anlamına gelmez.
Ayrıca lider bir kuruluş olmak için – işlevsel bir kuruluş, yeni ürün lansmanları veya ürün güncellemeleri ile ilgili koordinasyon için güçlü bir editoryal liderlik gerektirir. Oldukça iyi işleyen işlevsel organizasyonların ilgili örnekleri Apple, yakın zamanda Airbnb ve nVidia’dır (sınırlı olarak) – bu tür vakaların liderlik ve organizasyon yapısı perspektifinden etkilerini anlamak için okuma ve dinleme bağlantıları verilmiştir.
Önce Bölümsel Organizasyonlara, ardından Matris Organizasyonlara Geçiş
Fonksiyonel organizasyondan uzaklaşma, organizasyon yapısını “çoğaltma” gibi basit bir fikirle başlamıştır: bir şirket ürün hatlarını genişlettikçe, yeni pazarlara girdikçe veya coğrafi genişleme yaşadıkça, bölümsel yapı olarak adlandırılan bir yapı gerekli hale gelir.
Bölümlere ayrılmış bir yapıda, şirket ürünlere, hizmetlere, pazarlara, endüstrilere veya coğrafi konumlara göre bölümler halinde organize edilir. Her bölüm, kendi üretim, satış ve pazarlama ekipleri de dahil olmak üzere kendi kaynaklarına sahip yarı özerk bir birim olarak çalışır. Bölümler kendi kar ve zararlarından sorumludur ve doğrudan CEO’ya veya üst yönetime rapor veren kendi bölüm yöneticilerine sahiptir.
Her bir bölüm ‘tam paket’ konsepti altında faaliyet gösterdiğinden benzersiz, müşteri odaklı çözümler yaratmaya hizmet etse de, aynı zamanda destek işlevlerinin tekrarlanması veya çoğaltılması anlamına gelir – sonuçta kaynak verimsizliğine yol açar.
Bu verimsizliklerin üstesinden gelmek için matris organizasyon, fonksiyonel ve bölümsel yapıların bir karışımı olarak doğmuştur. Bu yapı, fonksiyonel organizasyonların geleneksel hiyerarşik yönetimi ile bölümsel yapıların misyon temelli yaklaşımını birleştirmektedir.
Bir matris organizasyonda, çalışanlar hem bir fonksiyonel yöneticiye (mesleki gelişimlerini ve iş kalitelerini denetlemekten sorumlu) hem de bir bölüm veya proje yöneticisine (üzerinde çalıştıkları belirli proje veya üründen sorumlu) rapor verir. Bu ikili raporlama ilişkisi daha fazla esneklik, departmanlar arası işbirliği ve hem işlevsel uzmanlığa hem de ürün veya proje hedeflerine odaklanılmasını sağlar.
Bir bakıma matris yapılar, her bir ürünün destek işlevlerini çoğalttığı ve neredeyse ayrı bir iş olarak faaliyet gösterdiği bölünmüş organizasyonlarda tipik olan fazlalıkları azaltır.
Matris modelinin temelinde yatan felsefe, bir organizasyon yapısının bireysel departman verimliliğinden ödün vermeden yaygın işbirliğini, bilgi paylaşımını ve iletişimi teşvik etmesi gerektiğidir. Matris modeli aslında iki farklı yapıyı birleştirir: geleneksel dikey, işlevsel yapı ve bunun üzerine yan yana yerleştirilmiş çapraz dikey bir yapı.
Bu ikili komuta yapısı, daha işbirlikçi ve esnek bir çalışma ortamını teşvik ederek hem işlevsel hem de proje (veya daha genel olarak görev) temelli yapıların faydalarından yararlanmayı amaçlamaktadır. Bununla birlikte, fonksiyonel ve bölüm yöneticileri arasında kaynak tahsisi ve karar verme yetkisi konusunda çatışmalara ve nihayetinde pazara sunma süresinin uzamasına, kötü yönetilen siparişlere, kilit kaynakların uygunsuz şekilde değiştirilmesine bağlı olarak düşük kaliteye de yol açabilir.
Matris organizasyon modelinin benimsenmesi, organizasyonların katılıklardan ve endüstriyel zihniyetten uzaklaşarak daha dinamik ve misyona dayalı bir yapıya bürünmesine ve liderliği organizasyon içinde daha fazla sayıda lidere dağıtmasına yardımcı olmuştur. Yine de bir matris organizasyon komuta ve kontrol yapısına hitap eder ve yatay bir matris unsuruna liderlik edenler hariç, insanların yönlendirilmesi gerektiği ve bir makinenin değiştirilebilir dişlileri olduğu fikrini korur.
Platform Organizasyonu
Matris organizasyondan Platform organizasyon olarak adlandırılan organizasyona evrilme, çeşitli bağlamsal eğilimlerin piyasaları yeniden şekillendirmesi ve organizasyonel ademi merkeziyetçiliği hızlandırması nedeniyle son on yıla damgasını vuran ve süregelen bir eğilimdir.
Aslında “platform organizasyon” veya girişimci organizasyon modeli, organizasyonların geleneksel merkezi yaklaşımların üstesinden gelmelerine, liderliği daha geniş bir alana yaymalarına ve nihayetinde dış ortakları da içeren değer yaratma modellerini benimsemelerine etkili bir şekilde yardımcı olduğu için genellikle “merkezi olmayan” bir modelle ilişkilendirilir.
Merkezi olmayan, platform-organizasyon modeli iki temel unsura dayanır:
- Normalde küçük başlayan bağımsız birimler, çok sayıda olabilir ve zaman içinde daha büyük hale gelmek üzere evrimleşebilir;
- Ölçeklenebilir temel işlevler ve yetenekler (hukuk, BT veya finans gibi) veya iş yetenekleri (örneğin üretim yetenekleri veya daha küçük BU’ların niş pazarlar için kullanabileceği ve yeniden birleştirebileceği modüler ürün platformları) sağlayan daha büyük destek “platformları”
Tipik olarak platform organizasyonları iki temel farklılığa daha sahiptir: yeni birimler yaratmayı amaçlayan dinamik bir sürece sürekli yatırım yaparlar ve iç birimlerle olduğu gibi dış ortaklarla da kolayca işbirliği yaparlar.
En gelişmiş platform organizasyon uygulamalarında, tipik bir model de görebiliriz: pazara açılma kabiliyeti genellikle birimlere yeniden gömülüdür. En azından kuruluş, müşterinin gözünde tutarlılığı sağlamak için platformlaştırılmış bir pazara açılma veya satış kabiliyeti sağlamaya karar verse bile, karanlık bir bürokratikleştirme ve günah keçisi ilan etme (“Birileri ürünümü satmadığı için iyi performans gösteremedim”) modelinden kaçınmak için mikro girişimci birimler için bağımsız pazara açılma yollarını dışlamama eğilimindedir.
Bir platform organizasyonu genellikle tek hata noktalarını en aza indirir, yedekliliği ve çeşitli yetenekleri teşvik eder. Örneğin, önde gelen bir platform kuruluşu olan Haier, paylaşılan destek hizmeti platformlarının gereksiz hale getirilmesini sağlayarak, bir arada var olan ve iç müşterilere hizmet vermek için savaşan ve aynı zamanda dış müşterilere (seçilmiş) etkinleştirici hizmetler sağlayabilen alternatif işlevsel hizmet sağlayıcılarının oluşumunu teşvik eder.
Bir platform organizasyonunda, “projeler” kavramı yerini “ürünlere” bırakır ve tüm dağıtılmış bölüm birimleri, üst satış ve çapraz satışı kolaylaştıran stratejileri benimseyerek belirli bir bağımsız “ürünleştirilmiş” değer önerisi üretmeyi amaçlar.
İkinci nokta ile ilgili olarak, ürün alanlarının tanımlanması, alt ürünlerin bir araya getirilebilirliğinin nasıl kolaylaştırılabileceğine dair iyi bir örnektir. Portföydeki farklı ürünleri birbirine bağlayan karmaşık müşteri senaryoları üzerinde çalışmayı teşvik etmek de yeni değer önerileri oluşturmak üzere teklif unsurlarını yeniden birleştirmek için güçlü bir yol sağlar.
“Çok Ürünlü Portföyler, Paketler ve Kendin Yap Platformları Oluşturmak” başlıklı yakın tarihli bir yazıda, böyle bir platform organizasyonu bağlamında bu tür ürün bileşimini kolaylaştırabilecek stratejileri ele almıştık.
Neden Şimdi Platform Organizasyonu: Temel Avantajlar
Şu anda bir platform organizasyon modelini benimsemek, piyasaların mevcut yapısı ve evrimi göz önüne alındığında cazip avantajlar sunmaktadır. Günümüzün pazar ortamı, yeni ürün ve hizmetler yaratmak için dijital yeteneklerden yararlanırken çeviklik, yanıt verebilirlik ve sürekli yenilik yapma kapasitesi gerektirmektedir.
Platform organizasyon modeli, ürün/hizmeti en hayati unsur olarak vurgular: küçük birimler belirli bir ürün veya hizmet üretirken, dahili platformlar dahili birimler ve bazen üçüncü taraflar için hizmet sağlama konusunda uzmanlaşır.
Platform organizasyonu, net ve eyleme geçirilebilir arayüzler oluşturarak, sadece dahili değil harici katkıda bulunanlarla da kolayca entegre olacak şekilde yapılandırılmıştır; bu, iş ekosistemlerinin artan önemine uyum sağlamak için hayati önem taşıyan bir şeydir: genellikle, dahili bir etkinleştirici platformun doğuşu, daha sonra üçüncü taraf bir ortak ekosisteminin doğuşunu karşılamak için dışsallaştırılır.
Bu doğrultuda, birkaç yıl önce Amazon’un işletme modelinde tek ürün/platform biriminin nasıl çalıştığından bahseden Ben Evans (Amazon bazı açılardan kesinlikle bir platform kuruluşudur), net, modüler arayüzler sayesinde atomize ekiplerin aslında Amazon için çalışmasına gerek yok.
Modelin büyümesinin önündeki kısıt, ürün ekiplerini ne kadar hızlı işe alabileceğiniz ve tedarikçi anlaşmaları imzalayabileceğinizse, bunu sizin için başkalarının yapmasına izin vermek ve onlardan bir marj talep etmek (ve elbette dahili ekiplerin de marj hedefleri vardır) daha hızlı ve daha az riskle ölçeklenmenizi sağlar.
Platform Organizasyonu, yalnızca kar ve zarar sorumluluğuna bağlı olduğunda departmanlaşmaya izin vererek modası geçmiş silo yapısını ortadan kaldırır ve her bölümün taahhütlerinden sorumlu olmasını sağlar.
Bu modelin dikkate değer bir yönü de kurum içi çözümler yetersiz kaldığında kurumun çeşitli bölümlerinin dışarıdan yardım alma kapasitesidir. Rakiplerinizin rekabetçi hizmetleri dışarıdan temin edebileceği düşünüldüğünde, ürün birimlerinizi yalnızca rekabet gücünü kaybedebilecek dahili hizmetleri tüketmekle kısıtlamamak akıllıca olacaktır. Dolayısıyla, Platform Organizasyonu bürokratikleşmeye ve organizasyonel ve teknik borç birikimine karşı harika bir panzehirdir.
Benzer şekilde, dahili kapasiteler daha geniş bir pazara hizmet vermek üzere müşteri hizmetleri birimlerine dönüşebilir. Gereksiz olduğunda neden birimlere keyfi kısıtlamalar getirilsin? İçeride kalmaktan stratejik bir avantaj elde edilmeyecekse neden pazara erişim engellensin?
Bu yapı aynı zamanda departmanlar arası anlaşmaları basitleştirir ve kurum içinde yeni bağlantılar geliştirmeye yönelik yatırımları teşvik eder.
Benimseme Örnekleri
Platform Organizasyonunun benimsenme hikayeleri, özellikle de organizasyonun artifaktını yazılım ürünü artifaktlarıyla eşleştirmenin nispeten basit bir yolunun olduğu yazılım sektöründe bol miktarda bulunmaktadır. Hubspot’u kısa süre önce önce podcast’imizde – Platform Ekosistemi Başkan Yardımcısı Scott Brinker ile bir röportajla – ve ardından Genişletilebilir Platformlar Tasarlama üzerine bir makale ile ele aldık. Platform ekiplerinin yanı sıra akışa uyumlu ekiplerin yapılandırılmasına yönelik sağlam çerçeveler yazılım yoğun sektörlerde net bir şekilde ortaya çıkmıştır (Ekip Topolojilerine göz atın), ancak yazılım merkezli olmayan bir bağlamda bir platform organizasyonunu benimseme fırsatı çok büyüktür.
Bu durum, Boundaryless’ın 3EO Modelinin arkasındaki asıl ilham kaynağı ve ortağı olan RenDanHeYi ile Haier gibi şirketler tarafından gösterilmiştir. Yaklaşık 4000 mikro-girişimci birimini ayakta tutan gerçek bir platform kuruluşu olan Haier, 10 yılı aşkın bir süre önce bir platform modelini benimsemiş ve Çinli devi ev aletlerinde mutlak bir kategori lideri haline getiren niş yenilikleri sunmalarına yardımcı olmuştur.
Bu konuda verilebilecek en ilginç ve ilişkilendirilebilir örneklerden biri GE Appliances’tır. GE Appliances, 2016 yılında Haier tarafından satın alınmasının ardından 2016 ve 2021 yılları arasında rekor kıran performansıyla dikkat çeken dönüştürücü bir yolculuğa çıktı. Şirket, RenDanHeYi’yi benimseyerek, GTM satışlarını merkezileştirerek ve destek yapıları ile mikro işletmeler arasında dinamik işbirliklerini teşvik ederek organizasyonunu a-la-platform olarak yeniden yapılandırdı. Ürün dönüşümüne odaklanmak ve kullanıcı ihtiyaçlarını araştırmak için First Build adında yenilikçi bir birim kuruldu ve kuruluşun girişimcilerine müşterilerle temas halinde deney yapabilecekleri bir alan sunmak için kar ve zarar sorumluluklarının kısıtlamalarından arındırıldı.
Bu dönemde temel ürün grupları, her biri kendi kâr ve zararından sorumlu bağımsız mikro işletmelere dönüştürüldü ve 14 ek mikro işletme kuruldu. GE Appliances ayrıca birden fazla markayı barındırmak için marka stratejisini yeniden tasarladı ve RenDanHeYi’ye özgü ve Platform Organizasyonları için mükemmel bir uyum sağlayan gelir paylaşımlı, performansa dayalı bir ücretlendirme modeli getirdi. Özellikle First Build aracılığıyla inovasyona ve müşteri bağlantısına odaklanılması, daha dinamik, merkezi olmayan ve yenilikçi bir organizasyon yapısına doğru bir geçişe işaret etti ve bir zamanlar acı çeken ABD devinin ABD pazarında lider rolünü yeniden kazanmasına yardımcı oldu.
Aklıma gelen bir başka örnek de Flagship Pioneering’in “Süreç” yaklaşımı: girişim finansmanını paylaşılan kolaylaştırıcı hizmetlerle birleştirerek, her yıl önemli bir dikey alanda ürün yeniliklerini mümkün kılan platformlar haline gelmeyi amaçlayan 10 yeni “ProtoCos” (prototip şirket) yaratmalarına olanak tanıyan bir yaklaşım. Bu süreç, Flagship Pioneering’in kırk şirketten oluşan (ProtoCO’lar olarak başlayan) bir ekosistem yaratmasına yardımcı olarak kuruluşun Polikrizde gelişmesine yardımcı oldu.
Boundaryless’taki kendi deneyimlerimize göre, müşterilerin bir platform organizasyon modeline geçişine yardımcı oluyoruz ve ilk elden iki örnek daha paylaşabiliriz.
Bunlardan ilki, ağırlıklı olarak ambalaj üretimi yapan bir şirketle ilgili. Bu dönüşümün bir parçası olarak, lojistik yeteneklerinin bir Paylaşılan Hizmet Platformuna (SSP) dönüştürülmesini ve oldukça nadir bulunan dijital baskı yeteneklerinden bazılarının, diğer deneylerin yanı sıra, piyasaya talep üzerine baskı hizmetleri sunan bir mikro girişimcilik birimine paketlenmesini içeren yeni bir operasyonel modelin pilot uygulamasını yapıyorlar.
İkinci bir örnek olarak, şu anda Hindistan’da Bosch Mobility Platform & Solutions (MPS) ile çalışıyoruz. MPS, önemli yatırımlarla küresel ölçekte bir dijital mobilite dönüşümü geçiriyor. MPS, çeşitli ürünleri ve etkinleştirici platformları içeren karmaşık bir ürün stratejisi oluşturuyor ve paylaşılan hizmetler ve sermaye tahsisi ile çok sayıda ürün ekibini etkili bir şekilde destekleyebilecek bir organizasyon yapısı geliştirmesi gerekiyordu.
Bu bağlamda, kuruluş yalnızca yatırımlar, personel işlevleri ve Pazara Giriş/Satış için ortak hizmet platformları oluşturmakla kalmıyor, aynı zamanda ürün ekiplerini belirli bir doğrulama eşiğini geçtikten sonra Mikro-İşletmeler olarak faaliyet göstermeye teşvik ediyor. Bu ürün ekipleri, filo yöneticileri gibi son kullanıcıların filolarına yerleştirmek üzere kolay paketlenebilir temel modüler ürünleri doğrudan yapılandırmaları için müşteriye yönelik özel platformlar da içeren ürün alanlarında gruplandırılmıştır.
Portföy stratejisi ve ürün taksonomisi üzerine yapılan titiz çalışmalara – ürünlerin yeniden birleştirilmesini kolaylaştıracak ve stratejik olarak bağlantılı hale getirecek şekilde – temel bir platform işletim modelinin eşlik etmesi, kuruluşları muazzam sonuçlar elde etmeye hazır hale getirir.
Temel Benimseme Zorlukları ve geri ödemeler
Son derece umut verici olmasına rağmen, platform organizasyon modellerini benimsemek, işlevsel veya matris yapılara dayanan mevcut kuruluşlar için kolay bir iş değildir. Platform organizasyon modelleri, organik olarak veya satın almalar yoluyla büyümek isteyen, böylece pazardaki varlıklarını çeşitlendiren ve çeşitli ortaklarla karmaşık bir ürün portföyü geliştiren kuruluşlar için idealdir.
Bu tür yapıların benimsenmesi birkaç temel unsura ihtiyaç duyar:
- Güçlü liderlik katılımı, yeni girişimlerde başarısızlığa açıklık ve hızlı gelişim – esnek bir organizasyon yapısı
- Sadece dijital ürün tasarımı ve teknolojik evrimlerde değil, aynı zamanda iş modelleme, müşteri keşfi ve -en önemlisi- karar verme, işbirliği ve dağıtılmış koordinasyon gibi derin öz yönetim yeteneklerinde de yenilenmiş beceriler ve okuryazarlık üzerine inşa edilmiş bir hesap verebilirlik ve sahiplenme kültürü.
- Değer önerileri portföyünün kolektif olarak anlaşılmasına ve gelecekteki yolların öngörülmesine olanak tanıyan bir strateji oluşturma süreci ve bir dizi eser.
- Kuruluşun finansmanı yönetmesine ve dağıtmasına, sermaye tahsisini hızlandırmasına, P&L öz yönetimine ve yaygın sözleşmeye izin veren etkinleştirici bir teknolojik katman.
Ve erdemli bir değişim olarak, bir Platform Organizasyon modeline geçiş için harcanan çabalar, aşağıdaki gibi büyük avantajlarla geri ödenir:
- Farklı ekip birimleri arasında ortak bir dil, ürün odaklı bir kültür, artırılmış hız ve pazar taleplerine ve zorluklarına uyum sağlamada esneklik;
- Standartlaştırılmış arayüzler aracılığıyla ortaklarla (ve müşterilerle) ilişki kurmanın daha kolay bir yolu;
- Ürün portföyünün yeni unsurlarını denemek için ortak taksonomiler ve açık, şeffaf kurallar;
- Uyarlanabilir stratejiler geliştirmek için daha iyi bir kabiliyet ve kurumun değer önerileri ve kabiliyetleri portföyüne ilişkin ortak bir vizyonla tutarlı deneysel bahisler.
- İletişim düzeyinde daha fazla netlik, böylece müşterilerin ve ortakların sunulan çözümleri anlamasını ve benimsemesini kolaylaştırmak.
Bu yazı; Simone Cicero tarafından 15 Ocak 2024 tarinde “How Organizational Structures Evolve: From Functional to Matrix to Platform Models” başlığı ile yayımlanmış, 30 Nisan 2024 Tarihinde CreatifyMind tarafından Türkçeye çevrilmiştir.
Bir yanıt yazın